丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风，以及该公司的流程特色。
以下为丰田模式的4p和与之对应的14项原则，本书就是围绕下图进行相关概念介绍、案例分析、原则拆解和应用演示的一本清晰详尽的丰田模式入门书。
1 | graph LR |
本书的篇章结构
- 第一部分：介绍丰田的历史，通过创始人和其他公司的具体事例引入精益生产中的重要概念，check概念：
- 准时生产：下一个流程是顾客
- 持续改善：再小的改善也OK，只要持续就好
- 戴明环：计划——执行——检查——行动”（plan-do-check-act，PDCA）
- 单件流：一次处理一件，根据顾客的需要及最低限度的延迟与等候来决定作业速率，此即单件流作业
- 自动化
- 均衡化：使生产量和产出结合都能均衡化，慢且稳定持续，乌龟
- 价值流：顾客希望从这个流程中获得什么，没有价值的流程就可以干掉了
- 浪费：任何占用时间，但不能为顾客创造价值的环节
- TPS：丰田生产方式（Toyota’s Production System，TPS)
- QCDSM——质量（quality）、成本（cost）、递送（delivery）、安全（safety）、士气（morale）
- 根回：与所有干系人讨论问题、穷尽解决方案，一旦形成共识（即拉齐解决途径）后就快速落地
- 5w：探求原因的时候，需要问5个为什么才能接触到根本原因
- 第二部分：详细地阐述14个原则的具体含义和实操方法，这个是重点
- 第三部分：在组织和公司层面上，应用丰田模式，这个高度还达不到，未来再细看
14项基本原则
管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜
就和投资一样，要有耐心，着眼于长期结果而非短期结果。要做正确的事情，哪怕这个正确的事情短期看起来并没有啥收益。做事先问自己到底有没有在做正确的事情，是不是对用户有用的事情，这个是做任何事情的基础，没有想清楚这一点，事情就不要展开了。
但是，我目前没有找我的做的事情对社会的贡献。我当前的只能看到，我的工作对我的用户是有用的，优化平台和作业工艺可以让我的用户作业的时候更省心、速度更快，我是为他们服务的，但其他长期的理念我没有找到。因此，这一条，应该是高阶管理者更应该关注的原则。
正确的流程方能产生正确的结果
单件流/连续流
用这种单件流的生产方式的好处主要在于避免浪费，丰田总结了八大类未能创造价值的浪费
| 未能创造价值的浪费 | 单件流能避免此浪费的原因 |
|---|---|
| 生产过剩 | 只做下一个流程要你必须做的事情 |
| 在现场等候时间 | 步骤1做完直接进入步骤2 |
| 不必要的运输 | 同2 |
| 过度处理（质量过好，使用非必要步骤）或不正确处理（导致不必要的动作or瑕疵品） | 分析价值流 |
| 存货过剩 | 一次处理一件，根据顾客的需要来生产 |
| 不必要的移动搬运（竞品准备时间） | 流式生产，不用搬运 |
| 瑕疵/bug/坑 | 及时暴露问题，逼迫大家及时处理问题 |
| 未被使用的员工创造力 | 可以衡量员工创造的价值，有成就感 |
生产均衡化
慢且稳定持续，不用按单定制，而是按单调整
- “在顾客需求时，弹性地根据其需求来生产。”
- “降低未能售完货品的风险。”
- “平衡员工与机器设备的使用。”
- “使上游流程及此工厂的供应商面临平顺的需求。”
质量控制=立即解决问题
出现异常必须高度重视，立即解决。比如融合生产的时候，有流式质检和人工质检，一旦质检不通过，立即停止生产并解决问题，其中人工质检也运用了这一原则，人工线下质检是在cooper上进行，pm和rd随时可以监控质检情况，一旦出现问题，停止人工质检，立即解决找到并解决问题，然后在进行下一步，这个是非常好的避免浪费的方法。
工作的标准化
应用与编写作业工艺的时候。
标准化不是限制，而是做这个事情的最佳流程，可能需要时间去熟悉，但不是让你规定不要做什么。标准化的工艺的要求：
- 首先，工作标准必须够明确，方能作为有用的指引，但同时也必须够概略化，以保留某种程度的弹性。
- 其次，作业员必须对工作标准加以完善。
可视化
5s：整理、整顿、清洁、标准化、维持，表现在生产上其实就是简化并有序化生产流程，把垃圾丢出去，把家具摆放整齐。
使用可靠的技术
能让程序做的事情，就开发可靠的程序去做。但是现场是必须的，不是说有了埋点就可以不看录屏，不去出差。
借助员工和合作伙伴的发展，为组织创造价值
培养深谙公司理念领袖
- 忠于为社会创造价值的长期目标
- 以身作则奉行丰田模式
- 现地现物
- 把问题视为训练和教导员工的机会
培养和发展人才
生产产品的过程中必要的绝大多数实际细节工作仍然是由个人执行更有效率。团队能在会议中进行协调，但是，如果每个员工把他们的所有时间都花在开会上，几乎所有细节工作都不可能完成。虽然我还没会多到这个程度，但我们公司的会实在是太多了，不知道这么多会议都在干啥。
如何激励员工，在尊重人性的基础上，做到以下两点
- 满足马斯洛需求：保健因素，basic：工资、办公环境、食堂
- 外部激励：行为修正、设定目标
重视合作伙伴
与合作伙伴一起实施丰田模式
持续解决根本问题以驱动企业不断学习
现地现物
这个是我们搞生产的最重要的一点，不要觉得生产是简单的东西就不去了解。你是制定规则的人，如果你都不知道你在为啥制定规则，那你制定的规则到底有啥用。因此我们需要：不带任何成见地到现场实地观察生产状况，对每件事、每个问题重复问五个“为什么”。
并不是亲自到现场查看而已，而是要问：“发生了什么？你看到什么？情况如何？问题何在？有人会说：“凭常识就可以判断，我知道问题出在哪里。”但是，收集资料和深入分析才能告诉你，你的常识到底正不正确。
事实最重要，然后根据亲自证实的资料来思考和决策。
制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速
在决策过程中的彻底考量包括以下五项要素：
- 彻底了解实际情况，包括现地现物。
- 了解表面现象的根本原因，问五次“为什么”。
- 广泛考虑各种可能选择，对所偏好的选择提出详细理由说明。（第二欠缺）
- 在团队中建立共识，包括丰田的员工和外部的合作伙伴。
- 使用非常有效率的沟通工具做上述四项工作，最好是用一页A3纸说明。（第一欠缺）
1 | ·在召开会议之前，必须有明确的会议目的：有时候，从会议议程上就可看出此会议是否有明确目的，但议程必须非常专注于明确且可达成的任务。 |
通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织
- 找到根本原因，并提出对策。正确的流程才能得到正确的结果，先稳定并标准化流程，才能进行持续改善
- 问5次why以找出根本原因
- 了解情况：务实地解决问题，7步骤流程
- 反省：不看优点，只看缺点。这样会不会太压抑啊。
最后，总结一下提效通用思路：
1 | ·杜绝时间与资源的浪费。 |
针对本人的优化思路
找原因过程
- 现地现物：重视现场，录屏再难看也要去拆，现场有必要也要去出差，不搜集到真实可靠的资料你拿什么拆原因
- 了解情况：3个明确问题的步骤+5个why找原因+对策+评估+标准化
- 发现最初的问题
- 明确问题
- 定位根源点/区域
- 5why：原因不是停留表面的，比如1why：为啥看xx时间这么长-因为要反复切换对比；2why：为啥要切换对比-因为数据不在一个平台；3why：为啥数据不在一个平台-因为技术没支持。解决方案：技术支持一下平台化即可
找解决方案过程
- 考虑各种解决方案
- 不管是你选择的方案还是你淘汰的方案，都要说清楚你为啥用它而不用它，而不是说你淘汰了就可以直接删掉不讲
汇报
- 写好这页A3纸
- 掌握情况：标题+背景（现在的价值、期望、政策、目标or计划）+当前情况（分析需求与所需条件）
- 计划：建议（成本/收益）
- 执行：实施（详细计划）
- 检查与行动：后续工作（复盘，期望达到的结果——何时、如何核实结果）
- 开会注意事项：搞清目的，想好要谁来，会前准备好，会上主要是解决问题的
